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開拓第三終端醫藥市場的三大難題及其解決之道

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2019-01-09

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　　醫藥公司開拓第三終端的管理能力不足，配合不力；生產企業自己品種結構難題，制藥企業的產品深度廣度都較難適應第三終端的市場特點；開拓前期投入產出不成比例，邊際效益遞減等是目前開拓第三終端的三大難題，筆者給了出解決之道。
　　難題之一：開發第三終端的主體醫藥公司管理能力不足，制藥企業一頭熱
　　有人可能會問，開拓第三終端的難題和醫藥公司的強弱有什么關系，當然有關，因為目前階段，除了少數大型制藥企業自己收購或者注冊醫藥公司，在第三終端專做自己的產品為主外，其余的藥品生產企業主要還是依托醫藥公司開拓第三終端；此外，由于多年各地醫藥流通體制的影響和社會分工使然，使得各地的醫藥公司在覆蓋當地終端客戶方面具有優勢。但是制藥企業不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司大家公認的現狀是：整體經營管理水平弱于制藥企業，積極開拓進取的意識不強，盡管有些已經從坐商變為行商，但是由于數量遠遠多于制藥企業，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力，在這種狀況下，他們對制藥企業只能是等、靠、要，更有一些醫藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區域市場不做調研、不研究客戶和消費者需求，對開拓市場無規劃，對自己企業發展無規劃與定位，僅憑經驗辦事；還有些把收取廠家開拓第三終端的會務費作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費用，盲目開展訂貨會，訂貨會上銷量也要靠廠家洽談為主，凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，顯得開拓管理管理明顯不足，讓制藥企業失望。
　　我公認認為各地醫藥公司生存競爭的需要，本來醫藥公司應該比制藥企業對開拓第三終端更有積極性和主動性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業在學習、研討、培訓、規劃、開拓第三終端。而醫藥公司未見人學習研討如何開拓第三終端，據筆者所知，就國藥控股天津醫藥股份有限公司、徐州淮海醫藥公司和廣西桂臨醫藥有限公司作過專門的第三終端開拓培訓，其余大多數醫藥公司都未做這方面的的學習與規劃。在這方面更有搶先意識的醫藥公司比如徐州淮海醫藥公司股份有限則會主動出擊，有計劃的跨區域開拓。可惜這樣的公司太少了。
　　因此目前的現狀和結論是第三終端的開拓是制藥企業剃頭挑子一頭熱，制藥企業蠢蠢欲動，醫藥公司基本是被動接受。
這一難題的解決，有待于市場競爭產生的危機感、有賴于中小醫藥公司管理人員經營管理水平的提升，有待于廠家對醫藥公司的指導和顧問式行銷，也有待于競爭淘汰一些沒有能力和發展潛力的醫藥公司，可以肯定地說，中小醫藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源！服務到位。
　　難題之二：品種結構難題，制藥企業的產品深度廣度都較難適應第三終端的市場特點
由于第三終端客戶具有：“點多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購頻次）高”的特點，因此一個企業要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產品結構，制藥企業在產品結構上的第一大難題是沒有一下普藥、新普藥、大普藥的產品結構。
? 普藥90年代初期以前，產品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應用于城鄉市場，這些藥物家喻戶曉、價格低廉，療效確切的產品，認知度高。? 新普藥90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經過醫藥代表在醫院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進入農村市場被廣泛接受，成為新的普藥：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。? 大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。
　　近5-8年內，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產企業在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅持一段時間，被市場接受的中西產品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產品發展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。
　　制藥企業開拓第三終端產品機構的第二大難題是不具備一下產品組合：? 產品療效選擇組合好：機理簡單，醫生清楚，不需要做學術推廣，患者容易接受，品質好是產品長期占領農村市場的關鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。
? 產品組合：在確定產品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節）進行組合。最好有3-5個主產品，若干個輔助產品，形成產品線。? 產品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個具有價格優勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞制藥，產品結構非常齊全，但是質優價高，基本沒有價格優勢，開拓市場就需要長期培養才行，你的告訴客戶和消費者，你的產品為什么價格。一般來說，日均消費1-5元/日的產品都是第三終端消費者那位接受的價位。? 產品結構要齊全：在選擇產品結構時注意一下要素：一是盈利產品和走量產品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點推廣一些應時的季節性產品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發區，鼻咽癌是整個廣東省的“省病”。? 針劑是農村市場必不可少的劑型。農村鄉村醫生看病，打針是其最為常規的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。
　　企業在開拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產品線。而且產品線難題不是企業一時半會能解決的，有一個過程，只是很多企業本來產品線夠長，只是自己原來有生產批文，但是沒有生產或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一兩個品種來做！每次的訂貨量就難以做到很大，這是結構性問題！
　　解決思路：延長產品線，完善自己的產品結構，實在沒有的產品，可以和具有互補性質的產品的廠家聯合開拓第三終端。
某個企業該承擔的費用分攤方法計算如下：
　　承擔的費用=總費用金額×（自己企業的產品訂貨數量/總訂貨數量×40%+自己企業的訂貨金額/總訂貨金額×60%）
難題之三、第三終端市場開拓的投入產出比較大問題
　　這個難題是很多企業都頭痛的問題，不做怕措施良機，做了發現投入大產出小，劃不來。造成這一問題的原因如下：
首先：這是前面兩個難題的延續，由于醫藥公司開拓管理乏力，自然，很多工作就落在制藥企業自己頭上；定貨會靠自己實施、訂單靠自己拉，客戶客情關系靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自己然就高了。
第二：一些醫藥公司不是站在制藥企業的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，又自己不愿花費力氣和投入，自己下鄉開會的人員差旅、運費等都從企業的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業交的第三終端推廣會會務費作為自己贏利的一部分時，當然費用就居高不下。
第三：一些醫藥公司在開定貨會時，對終端客戶缺乏管理、一位討好，車馬費足哦發，來了定不定貨也要吃飯。把本來可以作為定貨會獎勵的一點費用無效花掉。
第四：制藥企業自己的產品線不夠寬廣或者產品線不適合第三終端客戶需求時，開拓第三終端的定貨會就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場也就同樣跑不出多少量，自然成本就會居高不下。還有就是沒有高毛利產品作為支撐，全是低價普藥，則投入產出也會不成比例。
第五：人員管理費難題：市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售隊伍不熟悉第三終端的市場和消費特點，不了解開拓第三終端的醫藥公司的營運模式，加上原來熟悉第一終端和第二終端的運作，不愿或者無奈服從公司安排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城里的人或者長期在城市工作的業務員去開拓第三終端市場，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不到位。
解決思路
1、規劃好你的產品結構，盡量把一些品種做齊全，另外可以采用以產定銷，把GMP車間的廠房的空置產能發揮到最大，24小時生產，讓產能最大化，這樣降低所有生產成本，依靠大批量降低原材料采購、生產、管理成本。形成價格競爭力。
2、設法降低第三終端訂貨會上的無效投入：比如吃飯、車馬費、場地費等，事實上是有方法的，比如說深圳市金活醫藥有限公司的第三終端訂貨會議就是做到三點：不定貨者不參會；來參會者不請客吃飯，只聽取我們的專家講座；三是不送車馬費，只送一本《如何經營一家賺錢藥店》，或者《如何經營一家診所》、《國家衛生產業政策》等。
3、控制費用和投入產出比的第三個方法-人員當地化
·為保證員工隊伍的穩定性，縣級市場業務員學歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛校、藥物學校等中專畢業為宜。
·農村最佳，家境較貧寒為好。
·體力充沛，肯吃苦為第一要求。
·本地化，有人擔保：熟悉當地的村村鎮鎮。工資成本低。
·有用醫藥公司、醫院、制藥企業背景最佳。
·男性優于女性，女孩不要太漂亮的。
·在城里呆時間長了的業務員不要。
4、降低投入產出的第四個方法-控制好費用預算
?計算所有工作的提出產出比，嚴格控制之。
?設定每人每月達到公司規定投入金額的銷售指標，高壓之。
?對每項工作都進行費用考核。節省加大獎勵力度
?轉變觀念，投入期可高一些。以后就會分攤平均。
?采取突擊隊的方法：人員先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員。
?需要清楚地知道每個品種的費用空間，并做好各項費用的分解規劃，要做“周扒皮”。
–促銷政策的設定：保證在費用空間內。
–銷售費用的核算：各項管理費用、差旅、人員等的核算。